很多集团近年对创新发展的推进力度都在加大，新建研究院更是其中的普遍行动和关键举措。但无论科学技术基础较薄弱的企业还是条件更好些的集团，在新建/筹建研究院时都很容易滑入“老模式”巢臼。

  实践中，集团新建/筹建研究院需思考的管理议题很多，而“建实体型还是平台型研究院”在初建期常成为争议焦点：

  - 实体型研究院因组织体系较易构建，开展科研和创新工作更有组织保障和资源依托，故为我国企业以往（12年左右～20年左右第二轮集团科技体系建设时期）普遍的应用，且至今对那些科学技术基础较弱集团仍有较强吸引力。但其弊端也是明显的，不易适应当前多技术创新要求、产研深度结合的创新模式和集团总体创新格局构建，对现有产业的技术升级和战略拓展带动作用小，同时更大的顾虑是：新的科研模式形不成反倒多了个“吞金兽”——诸多实践证明这种担心并非多余（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

  - 平台型研究院有很多公认的优点，功能体系搭建快速、科研和创新起点高、资源动员能力强、更符合新型研发模式特性等，况且对大型集团而言似乎这也是中央研究院的功能发展趋势。可其缺陷也很突出，就是这些“大设想”都很容易落空。另外，建平台型研究院的业绩压力也更大：平台型研究院的结果反馈快，往往1、2年就发现推不动了——想要的这些功能实则都是科学技术创新的高级业务功能，构造难度更大；而相比之下，实体型研究院的问题一般要3～5年后才暴露出来——因为大家都认为出成果总归需要时间（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

  走到今天，尽管实践者都试图在两者中找平衡、甚至尝试融合构造，可单独构造尚存如何形成新研发模式的诸多障碍，融合更是难事。困境何解？复斯专家就以某集团组建中央研究院为例，结合该领域的一个具体方面加以探讨，以助实践者打开思路、将思考引向深入。

  从功能类型角度看，实体型和平台型是中央研究院的两类功能性质。后者的成分过低或功能过弱，导致中央研究院实际成为等同于集团内其它研究机构的平行主体——无论是全新设立还是在已有院所基础上改建，这种中央化程度过低情况在现实中都都会存在（相关研究详见《集团新/筹建研究院思路Ⅰ：影响研究院“中央化程度”的两个维度》一文）。

  因此对该集团中央研究院组建而言，平台功能的界定和构造形成是关键、也是实践难点，下面就重点分析一下这方面的建设思路。结合该集团阶段发展任务与科技资源现状，基于实体性质的功能构造对其也是必须工作项，这里不再展开（相关研究详见《集团新/筹建研究院思路Ⅳ：科研管理新范式，及对人才使用的影响》一文）。

  平台功能的三次构造，是该集团中央研究院组建工作的认识基础。由于整个中央研究院的建设是个复杂系统工程，有效的分步设计与实施工艺是行动前提。对该集团中央研究院的平台功能，总的看可分三步推进构造：一次构造——构造对院内实体组织单元的平台功能，形成中央研究院组织边界内的“院科学技术创新体系”；二次构造——构造对集团内其它科研单位的平台功能，形成中央研究院视角的“集团科学技术创新体系”；三次构造——构造对集团内产业单位的平台功能，形成中央研究院视角的“产业创新发展体系”。

  对该集团而言，起步阶段的重点是：在中央研究院一级功能单元（院本部有关部门）和科研实体单元（现有/新建科研单元）之间，进行功能分解、配置和运行模式等构造，核心是“形成新模式”——新型的体制机制、组织模式、科研模式、项目管理模式及成果转移转化模式。

  因该集团组建的中央研究院含存续科研单位（新近并入集团的两个小型院所），实施早期可先在这些单位做“模式验证”——即确定能否解决老研发模式的很多问题等。这样不仅易于判断和鉴别，且快速、真实，如验证成功更利于集团加快新科研单元建立信心与步伐，以及向二次平台功能构造和三次平台功能构造推进。

  但需特别强调的是，平台功能多次构造实施模式有一个技术方面的要求：在以一次平台功能为重点的中央研究院本体构造时，必须置于集团整体科学技术创新体系和产业创新发展体系下进行。换句话说，就是需要从二次平台功能和三次平台功能视角对一次平台功能构造提出必要的要求，即确定中央研究院本体构造的设计输入条件，包括两类：集团科技体系建设方向和模式要求；集团产业创新发展的策略规划模式及其要求（相关研究详见《案例：大院大所在集团科技体系新定位下，组织转型之架构设计》一文）。

  ****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐，查看更加多